История Amazon признана “Книгой 2013 года” по версии Financial Times

В октябре 2013 г. вышла книжка про компанию Amazon - The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon. Ее создатель - журналист Bloomberg Businessweek Брэд Стоун. Издание уже названо Лауреатом премии «Книга года 2013- по версии Financial Times. Кроме восторженных отзывов есть и очень нехорошие - а именно, какой-то из них принадлежит супруге СЕО компании Джеффа Безоса МакКензи, которая поставила книжке самую низкую оценку на веб-сайте Amazon и написала на нее пространную рецензию. Книжка еще не переведена на российский.

Не стану критиковать либо хвалить новинку. Желаю только поведать о том, на что стоит направить внимание в книжке, а конкретно - на 5 главных идей Amazon, отражающих подход компании к управлению талантами и корпоративной культуре.

1. Подбор служащих: выше планку

Интеллект - непременно, главнейшее качество, которое ценят технологические гиганты вроде Apple, Гугл и Microsoft. Обширно понятно, что Стив Джобс боялся «тупиц- и боялся, что «хорошисты- погубят компанию, так как, в свою очередь, могут нанять на работу посредственных служащих. Amazon тут не исключение. С первых дней основоположник компании Джефф Безос прославился тем, что задавал кандидатам странноватые вопросцы, к примеру: «Почему канализационные лючки - круглые?- Его не особо интересовал верный ответ - он просто желал проверить, как гибко они мыслят. Цель Безоса - повсевременно подымать планку для кандидатов, чтоб каждый новейший сотрудник стал лучше предшествующего.

По мере того как Amazon росла, Безоса больше тревожило, что компания рискует понизить стандарты, чтоб удовлетворить потребность в кадрах. Для противодействия этому он позаимствовал у Microsoft идею «поднимающих планку- (bar raisers). В самом конце серии интервью каждому кандидату назначали финальную встречу с основным интервьюером - обычно, приближенным к Безосу топ-менеджеру. Этот человек имел право наложить вето и воспринимал окончательное решение о найме, не позволяя менеджерам выбрать применимого, но не известного кандидата ради наполнения вакансии. Программа действует и сейчас - ее ведут сотрудники, которые показали себя как спецы по подбору с красивым опытом и отлично развитой интуицией.

2. Поиск талантов: присмотр старших

Как и почти все стартапы, Amazon начался с людей, лично знакомых с основоположником и его наиблежайшим соратникам, к которым присоединились сотрудники из сферы IT. Но чрезвычайно стремительный рост компании - с 2100 человек в конце 1998 г. до 9000 в 2004 г., а потом до 88 400 служащих в конце 2012 г. - сделал поиск управляющих наиболее актуальным. В 1997 г. Amazon наняла первых топ-менеджеров с выпускного курса Гарвардской школы бизнеса.

К 2002 г. Безос стал подыскивать кандидатуру на свое место, чтоб сосредоточиться на других интересах. Как и в остальных интернет-компаниях, в Amazon задумали заменить основателя-визионера опытным директором, как это вышло в Яху и eBay. Когда у Amazon появились трудности с обработкой заказов, количество которых подросло в пару раз, появилась потребность поменять основную задачку с «быстро вырасти- на «отшлифовать операционный менеджмент». Тогда ввели позицию операционного директора и пригласили на нее Джона Галли. Хотя Галли сделал кое-что полезное и произвел ценные назначения, на самом деле он не особо вписывался в культуру Amazon. Он очень интересовался благами, причитающимися удачному руководителю - зарплатой и личным самолетом - что противоречило принятой в компании культуре бережливости. Не считая того, его дела с Безосом не заладились с самого начала. Когда Галли ушел, подмену ему не находили, и больше в компании не назначали операционного директора.