Как обучить работника решать сложные задачки

Чтоб сотрудник чему-то научился, можно выслать его на обычный тренинг либо на курсы увеличения квалификации. А можно намеренно сделать для него ситуацию, которая вынудит его развиваться, говорит Павел Безручко, гендиректор компании «Экопси консалтинг». К примеру, поручить управление проектом тому, кто никогда этого не делал. Либо - приготовить презентацию на британском тому, кто не чрезвычайно отлично им обладает. Это подстегнет человека осваивать новое через работу.

Поднять планку

33-летнему Дмитрию Грибову, сотруднику ОКБ Сухого, у которого не хватало управленческого опыта, но были отличные технические познания, поручили сделать подразделение по разработке программного обеспечения новейшего гражданского самолета SukhoiSuperjet 100. В больших интернациональных компаниях руководители проектов традиционно проходят обучение в бизнес-школах, но на «Сухом- решили, что фаворитные способности приобретаются на практике. «В России 20 лет не строили новейших гражданских самолетов. И у нас была единственная возможность вытянуть проект - отобрать в процессе работы профессионалов, способных быстро обучаться на практике, на курсы и бизнес-школы времени просто не было», - говорит Виктор Поляков, директор Центра комплексирования ОАК.

Юному сотруднику поставили задачку: сформировать команду из 60 человек, отыскать общий язык с главным партнером - французской компанией Thales и иными европейскими партнерами, перестроить строения, где работали программеры. Вприбавок ПО обязано было пройти международную сертификацию, по другому самолет не мог бы экспортироваться на международные рынки.

«Мне предстояло усовершенствовать британский, научиться глубоко осознавать склад ума партнеров и устанавливать с ними доверительные, даже дружеские отношения», - ведает Грибов. Ситуация вынудила его освоить фактически все способности работы над проектом: вести переговоры, управлять бизнес-процессами, планировать, оценивать способность поставщика выполнить заказ в срок.

Больше дела

Методику обучения действием (Action Learning) - развитие менеджеров без отрыва от ежедневных дел - в первый раз обрисовал британский консультант Реджинальд Реванс в 1940-х гг. Он предложил применять обучение действием на угольных шахтах, когда требовалось повысить уровень менеджмента в сжатые сроки, а способности отвлекать работников для обучения на стороне не было. Но людей не оставили без поддержки, руководители устраивали для их встречи в группах, где они обменивались опытом, ведали о ошибках, которые совершали. Опыт оказался удачным. Эффективность работы менеджеров выросла на 30%.

В особенности отлично такое обучение, ежели оно смешивается с тренингами по теме, а управляющий поддерживает сотрудника, беседуя с ним и сообщая, что у него выходит, а что нет, замечает Безручко.

Новенького Грибова руководители тоже не оставили один на один с проектом. Занимавший тогда должность генерального директора «Сухого- Миша Погосян и замдиректора «Сухого- по авионике Виктор Поляков подключались в сложных ситуациях. «Французские коллеги чрезвычайно помогали: они присылали опытнейших инженеров, которые становились наставниками для юных инженеров в рабочих группах, - замечает Грибов. - Наши инженеры нередко ездили в Бордо».